Chapitre 7 — La fatigue décisionnelle, un risque de gouvernance

Le dirigeant épuisé ne décide pas moins : il décide plus vite et plus mal, avec la conviction d'être lucide. Ce qui ressemble à une affaire de santé personnelle est d'abord un risque pour l'entreprise qu'il conduit.

Il est trois heures du matin. Vous êtes réveillé, encore, et vous refaites pour la dixième fois le même calcul de trésorerie… Le lendemain, vous tranchez un dossier important en dix minutes, entre deux séances, convaincu d'avoir vu juste. Cette scène, beaucoup de dirigeants la connaissent, et rares sont ceux qui la relient à la qualité de leurs décisions.

La densité du monde professionnel n'est plus celle d'il y a vingt ans, vous le savez sans avoir besoin de chiffres. Elle ne s'est pas installée d'un coup, elle s'est déposée par couches : une notification après l'autre, un formulaire après l'autre, une crise après l'autre, jusqu'à occuper l'espace que votre journée réservait à la réflexion. Connexion permanente, clients qui notent tout en ligne, inflation réglementaire, cyber-risque, travail hybride, métiers que l'intelligence artificielle redéfinit en marche… Aucun de ces séismes ne vous atteint à lui seul ; ensemble, ils forment le terrain sur lequel tout le reste pousse. En Suisse, les absences pour raisons de santé sont passées de 6,3 jours par emploi à plein temps en 2010 à 8,5 jours en 2024, selon l'Office fédéral de la statistique. Ce qui a pris la place de la réflexion, ce n'est pas du travail, c'est du bruit. Et un dirigeant privé de silence finit par donner à l'accessoire l'énergie qu'il doit à l'essentiel.

Sur ce terrain, certains stresseurs pèsent plus lourd que d'autres. Le classement que je propose, appuyé pour ses premiers rangs sur l'échelle établie par Thierry Lechat et Olivier Torrès auprès de dirigeants de PME, place en tête les difficultés financières, puis le recul du marché, les procédures judiciaires et la déloyauté d'un associé. Chacun pose pourtant deux problèmes bien distincts, que l'on confond presque toujours : ce qu'il fait à l'entreprise, et ce qu'il vous fait à vous. Le premier relève de la gestion, il se traite avec votre fiduciaire, votre banque ou votre avocat. Le second se joue à trois heures du matin, et il ne se délègue pas. C'est là que la santé se joue, et c'est là que la décision s'abîme.

Car la fatigue et le manque de sommeil ne ralentissent pas seulement la pensée : ils la rétrécissent. Les travaux d'Yvonne Harrison et James Horne sur la privation de sommeil le montrent, on perd d'abord la capacité d'envisager plusieurs options, de réviser un plan, d'évaluer un risque, et l'on se rabat sur l'habitude ou sur le court terme. Le dirigeant épuisé ne décide pas moins, il décide plus vite et plus mal, avec la conviction d'être lucide ! Voilà ce qui fait de sa fatigue un risque de gouvernance plutôt qu'une affaire privée : les décisions qu'il prend dans cet état engagent l'entreprise, ses collaborateurs et leurs familles, bien au-delà de sa propre personne.

Les signaux d'alerte sont connus. Réveils vers trois ou quatre heures, irritabilité, fatigue qui ne cède plus au repos, oublis, décisions reportées ou impulsives, douleurs à répétition, retrait, café, alcool ou somnifères pour tenir… Pris un par un, aucun n'inquiète vraiment, et c'est justement ce qui les rend dangereux : à chacun correspond une explication raisonnable, que l'on se donne de bonne foi. Mais additionnés, répétés, installés dans la durée, ils dessinent un tableau d'une tout autre gravité. L'organisme fonctionne comme une trésorerie : il encaisse des découverts ponctuels, mais des découverts simultanés et répétés finissent par épuiser la ligne de crédit, sans préavis. Le stress n'épuise pas par son intensité, il épuise par l'absence de pause. Quand l'entreprise s'invite à la table du dîner, dans la voiture et jusque dans la nuit, il n'existe plus un seul moment où le système se remet à zéro ; au-delà de 55 heures de travail par semaine, le risque d'accident vasculaire cérébral augmente d'un tiers par rapport à une semaine de 35 à 40 heures (Kivimäki et al., The Lancet, 2015). La saturation prépare alors le lit du burnout, qui survient comme un disjoncteur : il coupe brutalement, pour éviter l'incendie. Ignorer ce signal et tenter de le contourner, à coups de volonté ou de médicaments, c'est prendre un risque majeur.

Ce qui protège tient en cinq étapes très simples, et parmi les plus ignorées : identifier les facteurs et les signaux, consulter un médecin dès que la santé est touchée, prendre une vraie distance en suspendant les décisions majeures qui peuvent attendre, rompre l'isolement en parlant à une personne de confiance extérieure à l'enjeu, et seulement ensuite, agir sur la cause. Le dirigeant sous pression fait spontanément l'inverse : il saute directement à la cinquième étape, parce qu'agir est son métier et que l'action soulage. Et l'alerte, quand elle vient, vient rarement de lui. Elle vient du conjoint qui constate qu'il n'est plus là, de l'ami qui ne le reconnaît plus, du collaborateur de confiance qui voit les dossiers s'empiler… Leur remarque agace, parce qu'elle tombe juste. L'écouter plutôt que la réfuter, c'est déjà franchir la première étape. La règle qui en découle est une règle de gouvernance à part entière : les décisions structurelles viennent en dernier, une fois le médecin consulté et la distance prise.

En cas d'idées noires, La Main Tendue répond au 143, jour et nuit. En cas d'urgence vitale, appelez le 144.

Pour en savoir plus — ce chapitre est tiré du dossier « Fatigue décisionnelle, un risque de gouvernance » (PDF, 29 pages, avec l'ensemble des sources), à télécharger gratuitement. Chapitre précédent : Plan directeur et métier documenté. Chapitre suivant : Remettre les compteurs à zéro.