Chapitre 8 — Remettre les compteurs à zéro : la règle des quatre zéros

Aucune technique de gestion du stress ne vaut un système qui produit moins de pression. Quatre règles suffisent à remettre les compteurs à zéro.

Les valeurs d'une entreprise ne valent rien sur une affiche… et tout dans une journée ordinaire. Ce sont elles qui tranchent quand personne ne regarde, elles qui évitent de rediscuter chaque décision, elles qui empêchent la dérive, cette succession de petites exceptions dont aucune ne semble grave et qui finissent par changer la nature d'une maison. Remettre les compteurs à zéro, c'est retirer de l'entreprise quatre sources de pression que l'on tient, à tort, pour le prix normal de l'activité. Quatre zéros, rien de compliqué… si l'on apprend à le faire.

Zéro ego, d'abord. Le jeu de pouvoir oblige chacun à se protéger au lieu de travailler, et il a ses champions, ces énergumènes avides de succès personnel qui épuisent tout le monde autour d'eux. Là où des règles éthiques remplacent les rapports de force, plus personne n'a besoin de surveiller ses arrières, et la règle fixée par le patron vaut d'abord… pour le patron. Ricardo Semler en a fait la démonstration : après s'être effondré à 25 ans en visitant une usine, il a confié les décisions à ses équipes, et le chiffre d'affaires de Semco est passé de 4 à 212 millions de dollars entre 1982 et 2003. La délégation du pouvoir et des décisions, et pas seulement des tâches, est une source de sérénité infinie, parce que tout ne remonte plus à une seule personne, et une source de développement du business tout aussi considérable, parce qu'une entreprise où plusieurs décident grandit au-delà de ce qu'un seul peut porter.

Zéro coupable, ensuite. La recherche du coupable enseigne à cacher les erreurs plutôt qu'à les corriger. Après une erreur, on demande ce qu'on a appris, pas qui l'a commise, et une organisation qui pose cette question à chaque fois transforme chaque incident en enseignement profitable au lieu d'en faire une menace pour celui qui l'a vécu. Dans notre culture européenne, c'est un véritable défi… et pourtant le plus sûr moteur de l'amélioration continue.

Zéro urgence. L'état d'urgence fait passer pour de l'énergie ce qui n'est qu'un défaut d'organisation. Des procédures réactives permettent de traiter l'imprévu sans paniquer, et ce qui revient trois fois n'est plus une urgence : c'est une procédure qui manque.

Zéro dispersion, enfin. Courir après tout ce qui se présente épuise les ressources et dilue le sens. La pérennisation prend alors la place du désir insatiable de faire toujours plus, avec une règle aussi simple qu'exigeante : pour chaque activité lancée, une activité arrêtée.

Tenues au quotidien, ces quatre règles sont les gardiennes du présent et de l'avenir. Du présent, parce qu'une équipe qui ne craint ni l'arbitraire ni la sanction dit ce qu'elle voit et décide à son niveau, ce qui allège d'autant celui qui dirige. De l'avenir, parce qu'elles protègent l'entreprise de la dérive et assurent sa pérennité et le développement de ses ressources, à commencer par les personnes. Le dirigeant y gagne ce qu'aucune technique de gestion du stress ne lui donnera jamais : un système qui produit moins de pression. Et la boucle est bouclée avec le premier chapitre : les conditions qui préservent la santé de celui qui dirige sont exactement celles qui libèrent l'engagement de ceux qui travaillent avec lui. Performer sereinement n'est ni un slogan ni une utopie. C'est une décision de gouvernance.

Pour en savoir plus — les deux dossiers sont à télécharger gratuitement : « Fatigue décisionnelle, un risque de gouvernance » et « Performer sereinement ». Chapitre précédent : La fatigue décisionnelle, un risque de gouvernance. Retour au premier chapitre : L'engagement, premier capital de l'entreprise.