Chapitre 1 — L'engagement, premier capital de l'entreprise

Entre un collaborateur qui fait son job et un collaborateur porté par ce qu'il fait, l'écart représente près de la moitié de son potentiel. Ce gisement ne s'achète pas : il se construit… et c'est une affaire de gouvernance.

Dans presque toutes les entreprises que je rencontre, il existe un endroit où l'enthousiasme s'éteint sans bruit. Aucun rapport ne le mentionne, aucun indicateur ne le suit, aucune séance n'en parle, et pourtant chacun, à sa place, en perçoit les signes : des collaborateurs qui font ce qu'on leur demande sans plus rien proposer, des managers qui tiennent les délais en cessant d'espérer, des dirigeants qui scrutent leur tableau de bord en se demandant pourquoi les chiffres ne traduisent jamais l'effort fourni… Ce point d'extinction silencieuse, c'est le territoire des risques psychosociaux. Et ce n'est ni un sujet RH, ni un sujet de médecine du travail : c'est un sujet de gouvernance.

Vous connaissez, pour l'avoir vécu, la différence entre une équipe qui se sent portée par ce qu'elle fait et une équipe qui fait son travail correctement, sans plus. Le cabinet Porot, à Genève, avait mis un chiffre sur cette intuition dès 1997 : un collaborateur s'investit à 83 % de son potentiel dans un poste qui lui plaît, contre 35 % dans un poste « ok », qui ne lui plaît pas mais ne lui déplaît pas non plus. Près de la moitié du potentiel humain de l'entreprise se joue dans cet écart ! Ce n'est pas une nuance de productivité, c'est cette part de lui-même qu'un collaborateur n'offre que lorsque les conditions sont réunies pour qu'il ait envie de l'offrir, et qu'aucun contrat, aucune prime, aucun entretien annuel ne pourra jamais exiger.

Alors quelles sont ces conditions ? Deux ans plus tard, Marcus Buckingham et Curt Coffman publient la synthèse de vingt-cinq années d'enquêtes Gallup conduites auprès de plus d'un million de collaborateurs, et la réponse tient en douze questions très simples, retenues parce qu'elles prédisent mieux que toutes les autres la performance d'une équipe. Savoir ce que l'on attend de vous, disposer des moyens de bien faire votre travail, avoir chaque jour l'occasion de faire ce que vous faites le mieux, recevoir une reconnaissance récente pour un travail bien fait, compter pour un supérieur qui se soucie de vous en tant que personne, être encouragé dans votre développement, voir vos opinions prises en compte, croire en une mission qui donne de l'importance à votre travail, travailler avec des collègues attachés à la qualité, avoir un ami au travail, parler de vos progrès, avoir l'occasion d'apprendre et de grandir.

Vous remarquerez ce que cette liste ne dit pas. Pas un mot sur le salaire, les avantages, le bureau d'angle ou les fruits frais en salle de pause… Elle parle de clarté, de moyens, de considération, de sens et de progression, c'est-à-dire de tout ce qu'un Conseil d'administration ne peut pas acheter, mais que toute gouvernance peut décider de construire. La question de l'ami au travail fait souvent sourire, parfois grincer des dents : trop intime, pas sérieuse dans un cadre professionnel. Et pourtant ! Elle ne parle pas d'amitié au sens trivial, elle mesure la qualité du tissu humain qui relie les gens entre eux, ce tissu sans lequel ni l'enthousiasme ni la fidélité ne tiennent dans la durée, et que la culture du résultat brut, de la performance individuelle et du benchmark permanent défait sans même s'en rendre compte.

L'engagement n'est donc pas une humeur que l'on mesure une fois l'an par un sondage. C'est un capital, le premier de l'entreprise, qui se constitue ou se dilapide au fil de décisions prises bien loin des équipes : dans les arbitrages budgétaires, dans le choix des indicateurs, dans la manière dont un Conseil traite le temps, la marge et la reconnaissance. Ce sont ces décisions que les chapitres suivants passent en revue, une à une.

Pour en savoir plus — ce chapitre est tiré du dossier « Performer sereinement : prévenir les risques psychosociaux par la gouvernance » (PDF, 13 pages), à télécharger gratuitement. Chapitre suivant : Six dimensions, un seul système.