Chapitre 2 — Six dimensions, un seul système

Les risques psychosociaux éclatent dans les équipes, mais ils se fabriquent plus haut, par une mécanique que l'on ne voit pas… tant qu'on n'a pas les mots pour la décrire.

Un collaborateur s'effondre, une équipe se délite, l'absentéisme grimpe dans un service : on regarde là où ça casse, et c'est bien normal. Mais les risques psychosociaux ne naissent pas là où ils se manifestent. Ils ont été fabriqués ailleurs, plus haut, par une mécanique qui reste invisible tant qu'on ne dispose pas du vocabulaire pour la décrire. Pour la rendre lisible, j'utilise un modèle en six dimensions, qui est moins une théorie qu'un langage commun pour parler des liens entre les choses.

Tout en haut, la gouvernance. Décision, orientation, valeurs. C'est l'étage des gardiens, de ceux qui tiennent le cap et arbitrent entre le court et le long terme : dividende ou pérennité, bénéfice ou réinvestissement, croissance rapide ou consolidation soigneuse. Ces choix ne sont jamais neutres. Ils infusent toute l'organisation et donnent à chaque collaborateur le sentiment de servir un projet cohérent ou, à l'inverse, de faire tourner une mécanique dont la direction lui échappe.

Juste en dessous, deux dimensions de pilotage stratégique forment la respiration longue de l'entreprise, celle qui décide de sa capacité à durer. D'un côté, la vision et la mission, qui disent où l'on va et pourquoi l'on existe ; d'un autre côté, l'innovation et l'amélioration continue, qui disent comment on se renouvelle sans se trahir, comment on évolue tout en honorant son héritage. Puis vient l'étage de la réalisation, avec la commercialisation, la production et, au centre de gravité de tout l'édifice, les collaborateurs. Cette case-là n'est pas une fonction parmi d'autres. Quand la production aura été robotisée et la commercialisation digitalisée, c'est là que se concentrera la valeur résiduelle de l'entreprise. C'est là que se joue le 35 % contre 83 % du cabinet Porot. C'est là, et nulle part ailleurs, que se logent les risques psychosociaux quand le système se désaligne… et les conditions de la performance quand il s'aligne.

En soubassement, l'infrastructure technologique porte les fonctions opérationnelles sans s'y substituer. Digitalisation, automatisation, intelligence artificielle : des outils puissants, au service du projet humain, et non l'inverse. Je sais que beaucoup d'entreprises font aujourd'hui le pari opposé, qui consiste à organiser l'humain autour de l'outil. C'est une erreur stratégique majeure ! L'outil ne dissout pas les tensions d'une organisation, il les déplace et les concentre sur un noyau humain toujours plus réduit, dont chaque membre devient d'autant plus critique.

Ce modèle a une vertu toute simple : il nomme. Et nommer permet de parler. Quand un dirigeant me confie que son entreprise « va mal sans qu'il sache pourquoi », c'est presque toujours qu'il n'a pas les mots pour distinguer ce qui relève de la gouvernance, de la vision, de l'innovation, de l'opérationnel ou de l'humain. Pas de diagnostic sans grille, pas d'action sans diagnostic. Vus sous cet angle, les risques psychosociaux cessent d'être un dossier périphérique relégué au service du personnel : ils deviennent ce qu'ils sont vraiment, le symptôme observable d'un désalignement entre les étages de l'édifice. Les traiter au symptôme, à coups de programmes de bien-être, de hotlines d'écoute ou de semaines thématiques, sans toucher à ce qui les produit, c'est laver un sol qui continue de fuir.

Pour en savoir plus — ce chapitre est tiré du dossier « Performer sereinement : prévenir les risques psychosociaux par la gouvernance » (PDF, 13 pages), à télécharger gratuitement. Chapitre précédent : L'engagement, premier capital de l'entreprise. Chapitre suivant : Le dirigeant, gardien du temps.