Chapitre 3 — Le dirigeant, gardien du temps

La surcharge chronique n'est pas un effet de l'ambition. C'est un échec d'arbitrage, et l'urgence permanente en est le symptôme le plus visible !

Vous courez après le temps, vos cadres aussi, et leurs équipes encore davantage… Entre deux séances, plus personne n'a de temps pour personne. Si je devais nommer la première responsabilité d'un dirigeant, ce ne serait pourtant ni la vision, ni la stratégie, ni les résultats : ce serait le temps. Pas son agenda à lui, mais le temps de son entreprise, celui de ses équipes, celui que chaque tâche réclame réellement pour être bien faite. C'est dans la mauvaise gestion de cette ressource invisible, et dans la sous-estimation de ce qu'elle vaut, que prennent racine la plupart des situations qui dérapent.

Vous le constatez tous les jours sans toujours le formuler ainsi : la surcharge chronique n'est pas un effet de l'ambition, c'est un échec d'arbitrage. Le dirigeant qui accepte un engagement que son organisation ne peut tenir sans tendre ses équipes au-delà du raisonnable ne fait pas un choix courageux. Il fait un choix coûteux, dont il diffère la facture en la transférant à ses collaborateurs… et la facture arrive toujours, plus tard, sous forme d'absences, de démissions, de qualité dégradée, d'erreurs coûteuses, parfois d'accidents de santé qu'aucun bilan financier ne sait rattraper.

Quand la demande augmente, et elle augmente toujours, le réflexe sain n'est pas de déléguer encore un peu plus à des équipes déjà saturées. Il n'y a que trois options, et trois seulement : industrialiser le service par un processus plus économe en temps, engager des ressources externes en assumant leur coût, ou reporter le calendrier en le négociant avec le client. Toute autre solution, et en particulier celle qui consiste à demander à ceux qui sont déjà là d'en faire « juste un peu plus » parce qu'on est en surchauffe, est une décision qui se paiera. Et plus cher que ce qu'elle évite.

Cette dérive porte un nom familier : l'urgence permanente. Elle s'est installée dans beaucoup d'entreprises en se faisant passer pour une vertu. Réagir vite, mobiliser dans la précipitation, sortir d'un coup ce qui aurait dû être préparé, déclarer prioritaire tout ce qui passe à portée de main… Cette posture a un coût caché que les bilans ne montrent jamais et qui se mesure pourtant dans la fatigue chronique, dans les erreurs en cascade, dans le désordre qui gagne et dans la déresponsabilisation des managers qui s'abritent derrière elle pour ne pas avoir à planifier sérieusement leur activité.

Car l'urgence chronique ne signale jamais l'engagement ni la réactivité. Elle signale toujours autre chose : un défaut d'anticipation, une mauvaise allocation des ressources, une exigence extérieure avalée sans négociation. Elle doit donc disparaître des affaires courantes, du langage des managers et de leurs attentes envers les équipes, et elle ne se combat pas par davantage de réactivité, mais par de la gouvernance : des plannings cohérents avec les engagements pris, des tâches qui ne se chevauchent pas en permanence, et une règle toute simple, selon laquelle ce qui revient trois fois n'est plus une urgence, c'est une procédure qui manque. Ralentir ? Au contraire ! Cette discipline est la condition d'une vitesse soutenue, parce qu'on va toujours plus vite ensemble quand personne ne court tout seul.

Pour en savoir plus — ce chapitre est tiré du dossier « Performer sereinement : prévenir les risques psychosociaux par la gouvernance » (PDF, 13 pages), à télécharger gratuitement. Chapitre précédent : Six dimensions, un seul système. Chapitre suivant : Ce que les tableaux de bord ne voient pas.