Chapitre 4 — Ce que les tableaux de bord ne voient pas

Il y a ce qu'un collaborateur a à faire, et il y a ce qu'il porte. Entre les deux, un poids fantôme qu'aucun indicateur ne mesure… et que seul le climat permet d'alléger.

Il y a ce qu'un collaborateur a effectivement à faire, et il y a ce qu'il porte. Les deux ne se ressemblent pas toujours, loin de là. La charge perçue, c'est l'incertitude sur ce qu'on attend de lui, ce sont les signaux contradictoires entre deux chefs, les informations anxiogènes qui circulent dans les couloirs sans que personne ne les cadre, la peur diffuse d'être montré du doigt quand quelque chose tourne mal. Un collaborateur qui exécute une tâche raisonnable dans un climat trouble porte un poids bien plus lourd que celui qui accomplit une tâche difficile dans un climat clair. Ce poids fantôme, qu'aucun logiciel de planification ne mesure, c'est la matière première des risques psychosociaux.

Le chasser est l'affaire de la direction, et cela ne se délègue pas. Il faut d'abord étanchéifier ce qui se passe à l'étage du dessus : les conflits internes, les tensions entre actionnaires, les hésitations stratégiques n'ont rien à faire dans les équipes opérationnelles sans cadre ni accompagnement. Informer les collaborateurs des moindres turpitudes de la gestion, ce n'est pas de la transparence, c'est un déversement ! La transparence, c'est le choix réfléchi de ce qui doit être partagé pour permettre l'action, et de ce qui doit être contenu pour ne pas saturer inutilement l'espace mental de ceux qui travaillent.

Il faut ensuite refuser net les objectifs irréalistes, qui ne sont pas des défis motivants mais des condamnations prononcées d'avance, et en finir avec la chasse aux coupables. Une organisation qui cherche qui a fauté plutôt que ce qui a permis l'erreur installe la peur comme mode de fonctionnement par défaut. Une peur silencieuse, qui ne dit pas son nom, mais qui organise tout : la rétention d'information, la sur-vérification, l'évitement, le présentéisme craintif… Aucune productivité durable ne s'est jamais construite sur ce terrain-là.

À l'opposé, il y a le climat. On le confond trop souvent avec une ambiance, que l'on croirait pouvoir fabriquer avec un séminaire au vert et quelques gestes symboliques. Le climat est un édifice, construit pierre par pierre par des règles très simples, et portées en premier par la direction. Le respect, qui ne supporte aucune exception, pas même pour le collaborateur le plus performant ou le plus stratégique, parce qu'une exception accordée à un seul ouvre la porte à toutes les autres. La reconnaissance, régulière, précise, adressée à des personnes pour des actes identifiés, parce qu'une reconnaissance vague ne reconnaît rien du tout. La participation à la décision, qui permet à chacun d'y contribuer en amont plutôt que de la subir en aval, parce qu'une décision portée est toujours mieux exécutée qu'une décision imposée.

Et puis, par-dessus tout, l'exemplarité de la direction. Elle ne peut pas exiger de la rigueur si elle est elle-même approximative, de la transparence si elle dissimule, de la sérénité si elle vit dans l'urgence permanente. C'est la règle la plus simple à énoncer et la plus difficile à tenir, parce qu'elle suppose une cohérence de chaque jour entre ce qui est dit et ce qui est fait. Ces règles servent un dessein plus large que le confort de chacun : l'aventure professionnelle. Un travail qui ne propose qu'un salaire ne suscite pas d'engagement durable. Un travail qui inscrit chacun dans une trajectoire, qui lui permet d'apprendre, de progresser et de contribuer à quelque chose qui dépasse sa tâche, mobilise des ressources incomparables. Encore faut-il une vision lisible pour donner un sens à cette aventure ; absente, floue ou changeante, elle produit l'inverse, un sentiment d'errance qui use la motivation et qui, chez les collaborateurs les plus en quête de sens, ouvre tout droit la porte aux risques psychosociaux.

Pour en savoir plus — ce chapitre est tiré du dossier « Performer sereinement : prévenir les risques psychosociaux par la gouvernance » (PDF, 13 pages), à télécharger gratuitement. Chapitre précédent : Le dirigeant, gardien du temps. Chapitre suivant : Piloter ce qui compte.