Chapitre 5 — Piloter ce qui compte

Un Conseil qui ne suit que le chiffre d'affaires pilote dans le brouillard. Les vrais signaux sont ailleurs : dans les activités, dans les indicateurs humains… et jusque dans le niveau de marge que l'on exige.

Un Conseil qui ne suit que le chiffre d'affaires pilote dans le brouillard. Le chiffre d'affaires raconte ce qui s'est passé, il ne dit rien de ce qui se prépare, et quand une dérive finit par y apparaître, elle est installée depuis longtemps dans les activités qui le produisent. Les bons indicateurs portent sur ces activités, rattachées aux ressources qu'elles mobilisent : clients gagnés, fidélisés, perdus, prospects à visiter dans l'année, nouveaux produits créés, taux de conversion, coût d'acquisition rapporté à la valeur d'un client sur la durée. Cette granularité ramène les discussions sur terre. Elle empêche les abstractions financières de masquer ce qui se passe vraiment sur le terrain, et elle permet au Conseil de poser à la Direction les bonnes questions, avant que la dérive ne se lise dans les résultats du trimestre.

Le deuxième instrument est sans doute le plus négligé : les indicateurs RH, lus non pas comme un tableau de bord social annexe, mais comme des signaux avancés de risque. L'absentéisme, et surtout sa structure, le turnover, en distinguant les départs volontaires des départs subis, le nombre de projets ouverts et leur taux de clôture, la mobilité interne, les heures supplémentaires… Ces données informent en avance de phase sur ce qui se prépare. Un turnover volontaire qui grimpe chez les meilleurs, un absentéisme qui se concentre dans une équipe, une pile de projets ouverts que personne ne clôt : ce sont les craquements caractéristiques d'une organisation qui se fissure. Mieux vaut les entendre tôt.

Le troisième instrument dérange davantage, et c'est précisément pour ça qu'il faut le mettre sur la table du Conseil. Le bénéfice et l'EBITDA ne sont pas des indicateurs neutres dont on chercherait naturellement à maximiser la valeur. Ce sont des décisions stratégiques, dont le bon niveau est celui qui assure la pérennité de l'entreprise, sa sécurité financière et les investissements nécessaires à son développement. Pas plus, pas moins. Une marge insuffisante compromet la résilience, c'est entendu. Mais une marge excessive, et c'est ce qu'on entend rarement, peut être la source même des risques psychosociaux. Le Conseil qui exige une rentabilité supérieure à ce que le métier permet sans tension ne fait pas seulement un choix financier : il commande à l'organisation une intensification du travail, une compression des marges humaines, une chasse aux coûts qui finira par s'inscrire dans le corps et dans la tête des collaborateurs. Dans certaines configurations, une marge excessive est un prélèvement sur la santé. Il faut le dire.

Le quatrième instrument en découle directement : la formation, le développement continu et l'innovation ne sont pas des charges variables que l'on ajuste au gré de la conjoncture, ce sont les leviers mêmes de la pérennité. Un Conseil qui repousse la formation année après année pour préserver sa marge dégrade le capital humain de l'entreprise, et avec lui sa capacité à se renouveler. Ces sujets doivent figurer en tête de l'ordre du jour, pas en fin de séance, quand la fatigue gagne et qu'on les expédie à la va-vite.

Ces instruments appellent un gardien. Dans l'architecture que je défends, ce rôle revient aux Ressources humaines, qui ne sont plus le service qui gère les contrats et les fiches de salaire, mais les gardiennes du futur proche : elles anticipent la charge des développements à venir, en estiment le coût, identifient les compétences à construire, préparent la relève et les emplois de demain, tout en surveillant les risques psychosociaux, qu'ils viennent du climat, de la surcharge ou des dérapages individuels que sont le harcèlement et le mobbing. Pas de service RH ? Ces responsabilités ne disparaissent pas pour autant : elles reviennent aux cadres, qui doivent libérer une part de leur temps pour les intégrer à leur quotidien. C'est exigeant, mais incontournable, et leur absence ne se compense jamais.

Pour en savoir plus — ce chapitre est tiré du dossier « Performer sereinement : prévenir les risques psychosociaux par la gouvernance » (PDF, 13 pages), à télécharger gratuitement. Chapitre précédent : Ce que les tableaux de bord ne voient pas. Chapitre suivant : Plan directeur et métier documenté.