Chapitre 6 — Plan directeur et métier documenté, la mémoire de l'organisation

Sans délégation, la stratégie reste un document. Sans participation, elle reste une commande. Deux instruments la transforment en mouvement collectif : le plan directeur et la documentation des métiers.

La gouvernance délibère sur la stratégie en fonction de la vision et de l'innovation, puis la traduit en plan d'action, et ce plan doit ensuite irriguer toutes les strates de l'organisation en respectant deux principes à la fois : la délégation effective des moyens, et la participation des acteurs concernés à la décision. Sans délégation, la stratégie reste un document. Sans participation, elle reste une commande. Les deux ensemble en font un mouvement collectif.

L'instrument central de ce passage, et l'un des plus sous-utilisés dans les entreprises que je rencontre, c'est le plan directeur. Ce carnet de bord oublié ! Co-rédigé et signé par les dirigeants, il concrétise la stratégie : il énumère les besoins en ressources des trois années à venir, décrit les projets en cours, leur avancement et leur cohérence avec la stratégie du service, fixe les objectifs, les exigences de qualité et d'amélioration continue, et présente un tableau chiffré des ressources d'où sort, et seulement de là, le budget. Le budget devient alors ce qu'il doit être : une garantie pour le directeur de service de faire son travail en autonomie, et un mécanisme de responsabilisation.

Il n'y a pas d'entreprise pérenne sans plan directeur. Il est le passé, le présent et le futur de l'entreprise. Il clôt les discussions stériles, les opinions individuelles, les hésitations et les changements inopportuns. Révisé chaque semestre, limité au contenu minimum et indispensable à la conduite du service, il est conçu une première fois, puis corrigé et amélioré en continu. C'est aussi l'un des plus puissants outils de prévention des risques psychosociaux, parce qu'il dit ce qui sera fait… et ce qui ne le sera pas. Il protège ainsi les équipes contre l'accumulation de projets opportunistes, les commandes contradictoires et l'érosion silencieuse des priorités. Une gouvernance qui s'appuie sur un plan directeur ne tolère aucun projet prétexte, ni aucun projet monté de toutes pièces pour servir la carrière d'un manager : seuls les projets liés au plan sont déclenchés, et cette discipline toute simple suffit à éliminer une part considérable du stress inutile.

Si le plan directeur est la mémoire de ce que l'entreprise veut devenir, la documentation des métiers est la mémoire de ce qu'elle sait faire. Une entreprise saine documente tout : ses processus, ses standards de performance, ses gestes techniques, le matériel à utiliser, les temps standards de réalisation. Rien n'est laissé à l'improvisation individuelle quand il s'agit de la pratique attendue. De la bureaucratie ? Exactement l'inverse ! C'est la condition pour qu'un collaborateur apprenne son métier tel que l'entreprise l'attend, quel que soit son cursus de départ, et qu'il l'apprenne auprès de pairs plus expérimentés plutôt que seul, à tâtons, par essais et erreurs. Cette transmission organisée prévient une souffrance aussi répandue que silencieuse : celle du collaborateur livré à lui-même face à un métier qu'il ne maîtrise pas encore, et qu'il doit reconstruire chaque fois pour son propre compte, avec ce que cela produit d'épuisement, de doute et d'isolement.

Dans le même esprit, personne ne doit travailler seul de manière chronique, et chaque poste doit avoir un remplaçant identifié. Ce n'est pas un luxe réservé aux grandes structures ; pour les petites, c'est même une nécessité absolue, parce que la défaillance d'un seul homme-clé suffit à faire vaciller tout l'édifice. Et dans l'entreprise concentrée que dessine l'automatisation, où chaque collaborateur devient stratégique précisément parce qu'ils sont peu nombreux, ce principe devient tout simplement vital.

Pour en savoir plus — ce chapitre est tiré du dossier « Performer sereinement : prévenir les risques psychosociaux par la gouvernance » (PDF, 13 pages), à télécharger gratuitement. Chapitre précédent : Piloter ce qui compte. Chapitre suivant : La fatigue décisionnelle, un risque de gouvernance.